围绕着供应链上下游，甚至竞争对手之间所展开的新型协作方式，可能是这场疫情所带来的重要影响之一。

从“非典”(SARS)到海啸，企业习惯了为业务中断做准备。新型冠状病毒疫情将测试它们的多年准备。

不过，与任何危机一样，这场危机有新的要素。在公司如何管理员工以及员工如何工作方面，它们可能带来持久的变化。

就短期行动而言，各大公司都遵循一个标准模板：重新考虑商务旅行，在极端情况下完全禁止差旅；安排来自较高风险地区的人员自我隔离；鼓励远程办公；定期传达公共卫生建议。位于日本的国际银行采取了更为新颖的方式，其中包括分组上班，以防止公司内部传染。

与此同时，尽管存在业务连续性计划，但新冠疫情还是暴露了漏洞。

即便普遍的假设是最好与员工更频繁地沟通——在一定程度上是为了对抗社交媒体上的错误信息，但高德纳(Gartner)人力资源实践研究主管布赖恩•克罗普(Brian Kropp)表示，眼下企业“难以在准备与恐惧之间划出界限”，就像他们在17年前“非典”疫情期间的表现一样。

那时，“很多公司出去购买流感疫苗，鼓励员工打流感预防针。”他说，“许多（员工）已经打过了；许多人感觉被迫做了他们不想做的事情。它为一个不存在的问题制造了焦虑。问题之一是如何在不造成焦虑的情况下做好准备。你不想制造恐慌。”

美国人力资源管理协会(US Society for Human Resource Management)首席执行官约翰尼•泰勒(Johnny Taylor)表示，该协会的会员在询问一些亚洲办公室目前对所有访客进行的体温检测。“这让人们感觉更踏实，但现实是，如果你携带（病毒），你也可能没有症状”，而且发烧可能是由于更常见的病毒。相反，他的协会强调的建议是，劝告员工不要带病上班。美国人力资源管理协会本身实行“开放请假”政策，确保支付病假期间的薪资。

泰勒表示，一场大流行病很可能改善美国的带薪病假制度；目前该制度可能鼓励员工宁可拿津贴也不请假，以至于带病工作。美国人力资源管理协会在英国的对应机构——特许人事和发展协会(Chartered Institute of Personnel and Development)建议雇主“对于即便没有出现症状也被建议自我隔离的员工，应该将他们的请假视为带薪病假，或者同意将这段时间作为休假，”尽管没有法律规定公司必须为此支付薪水。

如果学校和托儿所停课，员工对于如何为孩子的日托买单、或者如何请假照顾孩子的担忧将会增加。“一些雇主可能会与员工约定，如果员工希望在这种情况下获得薪水，他们应该休年假。”特许人事和发展协会的公共政策主管本•威尔莫特(Ben Willmott)表示，“我们建议雇主在支持员工方面尽可能地灵活和慷慨。”

自2002-03年的“非典”疫情以来，最明显的发展是远程办公增加了，得益于更灵活、更分散的管理以及更广泛可用的技术。

与服务业企业相比，制造业企业在实行远程办公或者紧急轮班方面挑战较大。美国人力资源管理协会的泰勒认为，对多数企业来说，大范围远程办公持续超过几周都将是勉强的。他说：“如果你真的能适应这一点，或许你可以考虑拥有一支一直远程办公的员工队伍。”

“现在的技术比上次爆发大流行病期间要好。人们更适应它了。”高德纳的克罗普说，“然而有些经理把这种安排搞得很难。我们告诉雇主与他们的管理人员沟通，鼓励人们在家办公。一些雇主表示员工可以远程办公；如果不行，那就要由管理人员来解释为什么不行。”

长时间在家办公可能会对经理的适应性和鼓励更多远程办公的可行性带来问号。威尔莫特表示，公司应该“辨别具备可转让技能的经理，这可能意味着为员工提供培训，以填补其他职位的空缺。在很多情况下，经理因为拥有某种特定技术技能而被提拔，但你可能不得不利用他们的核心技术技能。”

“管理方面的其他挑战包括外派人员要求从疫区回国的风险，这可能对当地员工产生连锁反应。”安理国际律师事务所(Allen & Overy)雇用实务合伙人萨拉•昂绍(Sarah Henchoz)说，“如果雇主同意他们回国，风险在于当地员工可能会感到非常孤立，并且形成一种真切的‘他们与我们’的文化，这是没有益处的，甚至可能导致歧视指控。”

对于咨询公司这样的企业，信息混乱也可能是一个问题，因为其员工大部分时间在客户的工作场所工作。克罗普说，如果一家企业告诉员工在家办公，而客户却要他们在现场工作，这就可能造成“前后矛盾和不公平的感觉”。

不过总体而言，企业表示，最佳实践是与病毒一起传播。沿着供应链、甚至竞争对手之间的协作，可能成为这场疫情的“遗产”之一。企业激活了成熟的人力资源经理网络，或加入非正式讨论，就如何应对新冠疫情的威胁达成共识。

不过，就像以往的紧急事件一样，这场危机也将不可避免地暴露出一些基本的不足之处。沃顿商学院(Wharton Business School)人力资源中心(Center for Human Resources)主管彼得•卡佩利(Peter Cappelli)回忆道，“非典”疫情过后，数量惊人的企业报告称，“他们真的不知道自己有多少员工，（或者）不知道员工在各个经营地点怎么分布”。唯一的慰藉就是，灾难应对规划“让他们更好地掌握这些简单的事情，使规划之类的任务变得容易一些。”